Nichts ging mehr

• Ein großer Automobilzulieferer hatte im Rahmen eines Carve-Out-Projekts einen seiner Geschäftsbereiche aus dem Unternehmen herausgetrennt
• Entgegen meiner Empfehlung wurde die Umstellung der kompletten Unternehmens-IT in einem Big Bang durchgeführt
• Nach dem Go-Live ging nichts mehr

Uns blieben 48 Stunden Zeit

• Weltweit konnte kein LKW Ware ausliefern. Uns blieben 48 Stunden Zeit, die Auslieferung zu ermöglichen, bis das erste Band bei einem Kunden stillsteht.
• Weltweit stand die Fertigung weit länger still als in den worst-case-Szenarien des Carve-Out Projekts veranschlagt. Uns blieben 72 Stunden Zeit, die Fertigung ans Laufen zu bekommen, um keinen Kunden zu schädigen.
• Es funktionierte kein Skype
• Die Netzwerkkonfiguration war mangelhaft
• Der Zugriff auf Daten, Dateien und Systeme funktionierte bruchstückhaft

Eine Woche später: Situation im Griff

Der CEO des neuen Unternehmens bei der ersten Betriebsversammlung der Mitarbeiter:

• „Die Kaffeemaschine war das Einzige,
  was funktionierte als ich ins Büro kam …“
• „… Herr Burgey und sein Team haben es jedoch geschafft,
  unsere IT rechtzeitig zum Laufen zu bekommen.
  Die Fertigung unserer Kunden blieb von Störungen verschont.“

Das IT-Krisenmanagement

Die Vorbereitung

• Lange vorher beginnen (wenn der kritische Zeitpunkt vorher bekannt ist)
• Alle erdenklichen Fehler in Betracht ziehen
• Alternative Kommunikationskanäle etablieren und testen
• Feste regelmäßige Abstimmtermine einplanen

Die Durchführung

• Einrichtung eines zentralen IT-Krisenstabs
• Transparenz über alle aufgetretenen Probleme, deren Auswirkung, Priorisierung und Bearbeitungsstatus schaffen
• Management aller Störungen mit Hilfe eines Kanban
• Harte Priorisierung notwendig, um sich nicht zu verzetteln
• Nicht beirren lassen
• Kommunikation mit allen relevanten Führungskräften weltweit, um Prioritäten abzustimmen
• Unterstützung und – falls notwendig – Schutz der Mitarbeiter

Die Nachbereitung

• Stufenweise Rückführung in den „Normalbetrieb“
• Beheben und verfolgen der Störungen mit mittlerer und geringer Priorität
• Abschluss und Dokumentation der Krisensituation

Lockdown mitten im Onboarding

• 2 Tage nachdem ich mein Mandat begonnen habe, hat mein Auftraggeber beschlossen, alle Mitarbeiter über Nacht ins Home-Office zu schicken
• In den folgenden 120 Tagen hatte ich nur über Telefonkonferenzen Kontakt zu Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten

Führung auf Distanz – und das in der Krise!

• Die Führungsmannschaft war kein Team, sondern eine Handvoll Einzelspieler
• Die Mitarbeiter waren unzufrieden, die Fluktuation war sehr hoch
• Die IT-Führungskräfte der Divisionen hatten begonnen, „ihr eigenes Ding“ zu machen
• Der (gekündigte) externe Dienstleister war nur bedingt kooperativ und ein Millionen-€-Betrag war strittig

erste Erfolge nach wenigen Wochen

• „Wir waren Einzelspieler, im Zweifel jeder gegen jeden. Jetzt sind wir ein Führungs-TEAM und arbeiten Hand in Hand“
• Den Mitarbeitern wurde Perspektive gegeben, was die Fluktuation nahezu gestoppt hat
• Der Prozess one IT zusammen mit den Divisions wurde gemeinsam eingeleitet
• Das Insourcing wurde erfolgreich umgesetzt und der Vertrag im Einvernehmen aufgelöst

Das IT-Krisenmanagement

Die Vorbereitung

• Eine Vorbereitung gab es in diesem Fall nicht. Der abrupte Lockdown hat die Situation jedoch verschärft

Die Durchführung

• Transparenz über die Situation schaffen. Natürlich auch hier die Nummer 1!
• Reden, reden, reden. Kommunikation ist wichtig im Krisenmanagement. In einer remote-Situation ist sie unerlässlich
• Die Belange jedes Einzelnen wichtig nehmen, egal ob Vorstand oder Auszubildender. Das kostet enorm viel Zeit. Und am Ende macht es den Unterschied
• Einbeziehen der Mitarbeiter, Führungskräfte und Divisions in alle wichtigen Themen

Die Nachbereitung

• Dokumentation und Übergabe

Die Situation

• Mein Kunde hat innerhalb kurzer Zeit den CIO und den Leiter RZ entlassen
• Da beide wenig kommuniziert haben, gab es keinerlei Transparenz über anstehenden Handlungsbedarf
• Mitarbeiter wurden lediglich als Erfüllungsgehilfen genutzt, wussten aber wenig um die Ziele und Aktivitäten

Die Konsequenz: Kommunikation und Zusammenarbeit auf dem Tiefpunkt

• Die Mitarbeiter kannten weder die aktuellen Themen der Kollegen noch die wichtigsten anstehenden Aufgaben
• Ein neues RZ stand kurz vor der Inbetriebnahme
• Netzwerk- und Internetdienste waren gekündigt ohne dass es einen Alternativlieferanten gab
• Die Serverhardware war veraltet und musste dringend erneuert werden 
• Die Mitarbeiter waren demotiviert und desorientiert

9 Monate später

• Die Abteilung war zu einem Team zusammengewachsen
• Alle Mitarbeiter konnten beim Unternehmen gehalten werden
• Das neue RZ wurde mit leichter Verzögerung in Betrieb genommen
• Der Netzwerkdienstleister wurde überzeugt, den gekündigten Vertrag wieder aufleben zu lassen
• Die Abteilung war fachlich wie auch mitarbeiterseitig stabilisiert

Das IT-Krisenmanagement

Die Vorbereitung

• Eine Vorbereitung gab es in diesem Fall nicht. Das Mandat wurde begonnen, als der Krisenfall bereits eingetreten war

Die Durchführung

• Transparenz über die aktuelle Situation schaffen:
  • Aufgaben
  • Verträge
  • Projekte
  • Abhängigkeiten
• Einbeziehen der Mitarbeiter in alle wichtigen Aufgaben und Entscheidungen
• Hinzuziehen externer Experten für verschiedene Themengebiete

Die Nachbereitung

• Mitwirkung bei der Suche nach einem Nachfolger als RZ-Leiter
• Dokumentation und Übergabe