Projektsteuerung mit dem Teufelsquadrat

Den Teufel bei den Hörnern gepackt:
Projektsteuerung nach Harry M. Sneed

Zur Erläuterung der Steuerungsgrößen in Projekten konkurrieren im Wesentlichen zwei Modelle: das Teufelsquadrat von Harry M.Sneed und das magische Dreieck. Das magische Dreieck ist im deutschen Sprachraum weit verbreiteter obwohl das Teufelsquadrat wesentlich anschaulicher ist.

Das Teufelsquadrat

Harry M. Sneed unterscheidet die Größen Kosten, Zeit, Inhalt (Funktionalität) und Qualität. Diese werden auf den Diagonalen eines Quadrats aufgetragen und zwar so, dass außen immer der schlechte Wert ist (hohe Kosten, niedrige Qualität etc.) und innen der gute. Man kann es auch umgekehrt auftragen, wichtig ist, dass es für alle 4 Größen gleich gemacht wird. Ist ein Projekt geplant, so bilden die 4 Größen ein Quadrat, die Fläche des Quadrats bezeichnet Sneed als die Projektproduktivität oder -effizienz.

Wird nun eine der Größen verändert, z.B. weil der Kunde zusätzliche Funktionen verlangt, so hat das Auswirkungen auf eine oder mehrere der anderen Größen. Die Fläche des Quadrats bleibt dabei gleich. Je mehr der verbleibenden Größen unantastbar sind, desto geringer ist der Handlungsspielraum für den Projektleiter bzw. das Management.

Das Modell ist bestens geeignet, um Auswirkungen des Handelns oder Alternativen zur Umsetzung von Anforderungen zu analysieren. Z.B. kann man mit dem Management über die Folgen pauschaler Kürzungen von Projektbudgets diskutieren oder mit einem Kunden die Alternativen besprechen, um ein Projekt früher abzuschließen.

Fragt man sich nur, wieso die Fläche des Vierecks in einem Projekt konstant ist. Man könnte doch effizienzsteigernde Maßnahmen ergreifen. Motivationssteigerung oder Produktivitätstools oder bessere HW/SW-Ausstattung. Sie erraten es wahrscheinlich schon: Diese Maßnahmen kosten natürlich auch Geld und meist auch Zeit. Und dann passt das wieder mit der gleichen Fläche.

Das magische Dreieck

Im magischen Dreieck werden die Steuerungsgrößen oder auch die in Zielkonkurrenz zueinander stehenden Größen dargestellt. Abhängig von der befragten Quelle findet man entweder Kosten, Zeit und Inhalt oder Kosten, Zeit und Qualität als die 3 Größen. Teilweise wird die dritte Größe auch als eine Kombination aus Inhalt und Qualität dargestellt. Dies zeigt uns schon eine Schwachstelle des Modells: die Größen sind nicht sauber definiert, weil es eine Vermischung aus Inhalt (Funktionalität) und Qualität gibt. Ich bezeichne die dritte Größe im Folgenden als Leistung.

Nutzung des Modells:

Das Modell sagt aus, dass bei der Veränderung einer der drei Größen die beiden anderen in Konkurrenz stehen, um diese Veränderung abzufangen.
Beispiel: Das Management fordert, dass ein Projekt um 100.000€ weniger kosten darf als ursprünglich budgetiert. Laut magischem Dreieck kann man dies entweder abfangen, indem man die Zeit streckt oder indem man die Leistung reduziert.
Teilweise wird auch ausgesagt, dass die 3 Größen Zeit, Kosten und Leistung im Gleichgewicht sein müssen, um den Erfolg eines Projekts zu gewährleisten. Das finde ich gelinde gesagt Quatsch. Was soll denn bedeuten, dass die Größen im Gleichgewicht sind? Und was soll der Projektleiter tun, wenn sein Projekt aufgrund äußerer Faktoren im Zeitdruck ist? Dann geht es doch nur so, dass er überlegt, wie er den Zeitdruck durch Anpassen der anderen Parameter ausgleicht.

PMI-Modell

Das PMI erweitert das Teufelsquadrat noch um die Parameter Ressourcen und Risiken. Aus meiner Sicht ist das eine Verkomplizierung, die nicht hilfreich ist:

Ressourcen

Streng genommen steht der Begriff Ressourcen für technische, personelle und monetäre Ressourcen. In diesem Kontext sind jedoch die personellen gemeint, so dass ich im Folgenden von Mitarbeitern spreche anstatt von Ressourcen.

Die Mitarbeiter können direkt in Geld umgerechnet werden. Zwar ist die Steuerung der Mitarbeiter eine wichtige und durchaus komplexe Aufgabe im Projektmanagement. Und die Frage der verfügbaren vs. benötigten Skills kann einen Projektmanager schon mal zum Verzweifeln bringen. Aber letztendlich sind die Mitarbeiter keine zusätzliche Steuerungsebene. Stattdessen kann man das Budget – wie oben bezüglich Ressourcen erläutert – in Technik, Mitarbeiter und Sonstiges unterteilen. Wenn ich Mitarbeiter benötige und habe das entsprechende Budget, dann bekomme ich die Mitarbeiter auch und habe ich das Budget nicht, dann bekomme ich die Mitarbeiter nicht.

Risiken

Die Betrachtung und das Management der Risiken sind wichtige Aufgaben, um ein Projekt zum Erfolg zu bringen, ab einer gewissen Projektgröße vielleicht sogar die wichtigsten Aufgaben überhaupt.

Denken wir uns in das Teufelsquadrat als zusätzliche Dimension das Risiko. Wenn ich eine Änderung im Projekt vornehme (höhere Anforderungen, höhere Qualität, geringere Kosten, schnellere Fertigstellung), dann steigt das Risiko immer. Im Gegensatz zu den anderen Parametern, bei denen ich immer entscheiden kann, wie ich mit der Änderung umgehe (reduziere ich die Anforderungen bei Budgetkürzungen, erhöhe ich die Projektdauer oder mache ich Abstriche bei der Qualität oder eine Mischung aus allem), wird sich das Risiko immer erhöhen. Und das Risiko ist nicht direkt steuerbar, indem ich sage „ich erhöhe das Risiko um x% und kann damit die Kosten senken“. Aus diesem Grund ist es auch keine Steuerungsgröße.

Zusammenfassung

Das Teufelsquadrat ist ein anschauliches Modell, um die Abhängigkeit zwischen den Größen Kosten, Zeit, Inhalt und Qualität zu betrachten.
Die Reduzierung des Teufelsquadrats zum magischen Dreieck macht das Modell unpraktikabel.
Die Erweiterung um Ressourcen und Risiken führt dazu, dass man das Modell nicht mehr als einfache Diskussionsbasis über mögliche Steuerungsalternativen verwenden kann.